1er réflexe : ne le faites pas tout seul !

Le 1er conseil que l’on peut vous donner. Parce que vous n’êtes peut-être pas un expert de la gestion d’entreprise, parce que vous ne pensez peut-être pas à toutes les données financières nécessaires à la sécurisation de votre projet d’entreprise, parce qu’il est toujours utile (et conseillé !) de se faire accompagner, ne faites pas votre « business plan » tout seul dans votre coin.

Vers qui se tourner ? Vous pouvez vous adresser à différents experts de la gestion d’entreprise qui auront, en outre, idéalement, une expérience des acquisitions et transmissions d’entreprises : on pense, bien entendu, aux avocats et experts comptables, mais aussi aux partenaires financiers (courtiers en financement d’entreprises par exemple), aux réseaux d’accompagnement dans la création et la reprise d’entreprise (le Réseau Entreprendre, l’association CRA-Cédants et Repreneurs d’Affaires, le réseau France Active, le réseau Initiative France, etc.). Contactez également votre chambre de commerce et d’industrie ou votre chambre des métiers et de l’artisanat.

C’est toujours un « plus »… Le business plan est un document essentiel, une étape primordiale dans la construction du projet : à l’appui de ce document, le banquier appréciera la qualité de votre projet et donc sa participation au financement que vous ne manquerez pas de solliciter. En faisant appel à un professionnel, non seulement vous bénéficierez de ses conseils et de son expérience, mais, en plus, vous sécuriserez votre dossier et ajouterez du crédit à votre démarche. En pratique, les banques exigent de plus en plus souvent que les dossiers de demande de financement soient accompagnés de prévisionnels réalisés par des professionnels.

Un point à valider… En fonction de l’intervenant, le coût de réalisation du business plan peut varier. Si certains intervenants le font gracieusement, d’autres se rémunéreront sur la prestation réalisée (la réalisation « gratuite » du business plan, sous conditions de conclure un contrat d’accompagnement par la suite, est une pratique que l’on peut aussi rencontrer).

Cela étant, faire appel à un conseil ne doit pas vous empêcher d’appréhender et de vous familiariser avec toutes ces techniques de gestion : au-delà de la maîtrise de l’idée, du concept, de la technique entourant votre projet, maîtriser les différents aspects liés à la gestion et à la prévision financière est tout aussi important dans la construction et la réussite de votre projet. En tout état de cause, ce conseil vous demandera un certain nombre d’éléments que vous seul pourrez lui amener : cette fiche va vous aider à décrypter le « business plan » et recensera les éléments que vous devez réunir pour optimiser la relation avec votre conseil.

Le « business plan », c’est une traduction financière de votre projet. Le business plan a pour objectif principal de valider la faisabilité financière du projet et sécuriser sa viabilité à moyen terme. Il s’agira donc de traduire, en termes financiers, votre projet de création ou de reprise d’entreprise : calculer le montant du financement et des apports nécessaires, estimer le potentiel de chiffre d’affaires et les différents coûts nécessaires à la réalisation de ce chiffre d’affaires (investissements, constitution des stocks, recrutement de salariés, etc.), déterminer le fameux « point mort » (en combien de temps pensez-vous que votre projet soit rentable ?), analyser le besoin en fonds de roulement (BFR), etc.

Combien va « coûter » votre projet ?

Réalisez un plan de financement initial. Ici, il s’agit de savoir « combien il faut mettre sur la table pour lancer l’activité ». Pour répondre à cette question, vous devez établir un plan de financement initial.

Ce que vous devez faire… En fonction des différents investissements à réaliser pour lancer votre entreprise (achat du fonds de commerce, achat de matériel et de mobilier, dépôt de marques, acquisition d’un droit au bail, cautionnement, agencement du local d’exploitation ou des bureaux, le besoin en fonds de roulement, etc.), vous allez déterminer vos « ressources financières » : quel est le montant de l’emprunt à solliciter et, par voie de conséquence, quel est le montant de votre propre apport personnel ? Dans le cadre d’une société, quel sera le montant apporté en capital et le montant déposé en compte courant d’associé ? A ce niveau, il vous appartient donc d’estimer le montant des investissements à réaliser (analysez vos besoins, faites des devis, etc.).

Par la suite… Il faudra également s’assurer de la pérennité de votre activité : en fonction de l’accroissement de votre chiffre d’affaires, vous devrez être assuré de bénéficier des ressources financières suffisantes. On dit toujours « qu’aller chercher du chiffre d’affaires coûte de l’argent »… On parle, ici, de réaliser un plan de financement à au moins 3 ans, ce qui vous permettra de projeter l’évolution de vos besoins financiers et, par voie de conséquence, de vos ressources financières.

Prévoir votre « BFR ». Il va, en outre, falloir analyser votre besoin en fonds de roulement (BFR), notamment au démarrage de votre activité. Concrètement, vous allez devoir engager des dépenses avant même de pouvoir encaisser du chiffre d’affaires : c’est ce décalage de trésorerie qui va constituer le besoin en fonds de roulement.

Comment ? Prévoir le BFR n’est pas évident et dépendra, comme toujours, de la nature de votre activité. Il faut donc avoir une connaissance suffisamment précise des conditions de gestion d’entreprises exerçant une activité similaire à celle que vous envisagez de créer. C’est aussi à ce niveau qu’un conseil (avocat, expert-comptable, etc.) vous sera d’une grande utilité.

Exemple. Voici un exemple de calcul d’un BFR pour une entreprise de vente de marchandises auprès d’une clientèle de professionnels :

• Chiffre d’affaires estimé : 200 000 € HT, soit 240 000 € TTC
• Les achats de marchandises représentent 40 % du CA HT (soit 80 000 € HT ou 96 000 € TTC)
• Conditions de règlement prévues pour les fournisseurs : 30 jours
• Conditions de règlement prévues pour les clients : 60 jours
• Stocks de marchandises : 2 mois d’achat HT

Méthode. Le BFR se calculera au moyen des éléments suivants :

• Créances clients : (240 000 x 60) / 365 = 39 452 €
• Stocks de marchandises : (80 000 x 2)/12 = 13 334 €
• Crédits fournisseurs : (96 000 x 30) / 365 = 7 890 €

Résultat. Le BFR dans cet exemple est égal à 44 896 € (39 452 + 13 334 – 7 890).

Quel est votre « point mort » ?

Déterminer le « seuil de rentabilité ». Vous devez être capable de déterminer votre seuil de rentabilité et le délai nécessaire pour l’atteindre.

Au préalable, vous devez établir un « compte de résultat prévisionnel » sur au moins 3 ans. Il s’agit, ici, de retranscrire le déroulement de la vie de l’entreprise, sur le plan financier. Vous devez donc estimer, exercice par exercice, en étant le plus réaliste possible, l’ensemble de vos charges et l’ensemble de vos produits, la différence entre ces deux termes vous donnant le bénéfice dégagé par l’activité :

• exemples de charges : charges d’exploitation (achat de matières premières, de stocks, etc.), charges externes (loyer, charges locatives, téléphone, électricité, entretien, petits matériels et fournitures, honoraires, etc.), rémunérations et charges sociales, impôts et taxes (contribution économique territoriale notamment), amortissements des investissements, charges financières (coût des emprunts), etc.
• exemples de produits : montant des ventes à réaliser, produits financiers, subventions éventuelles, etc.

Conseils. Pensez à assortir votre prévisionnel de commentaires afin d’expliquer les hypothèses retenues. N’hésitez pas à moduler vos projections en fonction d’hypothèses plus ou moins optimistes, la qualité d’un bon gestionnaire étant la résultante d’un savant équilibre entre le prise de risque et une nécessaire prudence de « bon père de famille »…

Ensuite, vous calculerez votre « seuil de rentabilité ». Il s’agit, ici, de déterminer le niveau minimum de chiffre d’affaires que vous devez réaliser pour commercer à « faire du bénéfice ». C’est aussi le niveau de marge que vous devez réaliser pour être assuré de couvrir les charges fixes (charges que vous devez payer, quel que soit le chiffre d’affaires réalisé : exemple, vous devrez payer votre loyer même si vous ne vendez rien au cours du mois). Voici la méthode à appliquer pour calculer ce « point mort » :

• calculez la marge sur coûts variables : montant de vos ventes – charges variables (qui sont les charges directement liées à vos ventes : matières premières, stocks, coût du transport etc.) ;
• calculez le taux de marge sur coûts variables : (marge sur coûts variables / chiffre d’affaires) x 100 ;
• vous connaissez votre « seuil de rentabilité », qui est alors égal au montant des charges fixes par le taux de marge.

Pourrez-vous vous faire face à toutes vos dépenses ?

Pensez à faire un plan de trésorerie. Il s’agit, ici, d’estimer votre trésorerie sur l’exercice à venir : concrètement, vous estimez, mois par mois, le montant de vos encaissements (votre chiffre d’affaires) et celui de vos décaissements (toutes vos dépenses mensuelles… n’oubliez pas le montant de la TVA à reverser). Cet outil vous permettra d’estimer si, mois par mois, vous êtes capable de faire face à vos échéances et s’il y a un risque d’impasse.

Un outil de gestion indispensable. « La trésorerie, c’est le nerf de la guerre ! ». Beaucoup (trop ?) d’entreprises échouent les premières années, non pas parce qu’elles n’ont pas nécessairement un manque d’activité, mais parce qu’elles ont un manque de trésorerie que la banque ne veut pas ou plus couvrir par manque de prévisions.